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驱动企业发展策略一！

驱动企业发展策略一！

这里我们简要说明兼并的策略选择问题，这一问题在一定程度上依赖与兼并对象的强弱。

当弱小的公司兼并强大的公司时，他需要帮助，需要迅速深入企业VI设计系统管理，提高经营绩效，打通融资渠道，并争取到大客户。如果合并后有积极的利润空间，出资人也能承受风险，则两个小公司也可以兼并。如果能够运作效率、尽心生产配合，或获取其他市场、财务会管理商店的优势，则兼并对弱小的企业是有好处的。

如果比较健康的企业在“凤凰效应”的事件中进行合并，则它们可以通过兼并进入新的VI设计系统市场、避免落后时代，它们可以通过协同关系来建立更强大的企业VI设计系统。同时，兼并还可能解决管理层更替以及技术合并、资源和劳动力等诸多问题。

根据我们的经验，大公司在合并小公司时常常显得过于乐观，它们所给予希望太高并以破碎告终。原因之一就是小公司并不一定能够弥补它们的缺陷。这并不是说所有弱小的公司都应该被避免，但是大公司应该在中兼并行为中小心行事，仔细调查，为合并后的公司做一个强者和一个弱者，这是辩证关系；但是也有人对此心存争议，认为起亚汽车（Kia）有限公司和现代（Hyundai）公司是两个弱小的公司，而波士顿银行（Bank Boston）公司和海湾银行（Bay Banks）公司是两个强大的公司。每个例子都证明了我们所讨论的兼并法则。

在规划兼并策略时有必要了解美国的反垄断法。克莱顿反托拉斯案限制同一市场上的主要玩家兼并，但限定本身并不明确。如果兼并是挽救企业的最后希望，则法庭对此情形的适用范围做出了规定。合法地扩大政策灵活性的策略被称为“失败公司的防御策略”。在大萧条时期，美国高级法院曾经在国际鞋业和FTC的判例中规定：购入在财务上有问题的竞争对手并不触犯反托拉斯法案。然而后来，立法有对此决定做出了限制。但此次调整还是允许处于绝望或面临失败的企业进行防御性兼并。对此的合理推断室与其让一个退步的企业消失，还不如进行兼并，因为兼并至少能保留一些工作岗位。

 

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