企业营销战略属于高度抽象层面的概念，要落到实处，切实贯彻落实，必须要有对应的实施策略。现代企业多数都制定有自己的营销战略；有长期的营销战略，也有中短期的营销战略。营销作为企业市场活动中最重要的一个环节，也受到了广泛的重视。然而，由于我国现代市场营销发展的特殊状况，以及我国市场营销专业教育发展的滞后，造成了企业中真正系统掌握营销运作的人才并不多见。社会上存在大量企业在营销运作方面非常的盲目、短视、随意、浪费。究其根源，笔者认为是缺乏系统的、务实的营销战略，更重要的是缺乏有效的实施对策。企业制定并有效实施营销战略，以集约化的方式来经营企业，可以减少盲目性、随意性，为企业节省大量不必要的开支，最重要的是能够成功的塑造企业和品牌的形象。

      1、正视企业危机是企业发展的客观要求。
      正视企业危机、加强在位监控是企业减少危机侵害、获得长远发展的有力保障，忽视危机的存在或者逃避危机只能使企业缺乏有力的监控保障体系，甚至最终导致企业在危机的侵害下一蹶不振。正视企业危机是企业生存发展的客观要求。
实际上，危机随时都有可能降临到每一个企业的头上，而且具有无法估量的破坏性，这是任何危机都有的基本特点。具体地说，企业危机的破坏性大致有两种形式：其一是渐进性破坏，其二是急剧性破坏。渐进性破坏的典型开云在线登录 - 开云（中国）是福特汽车公司，其衰落期长达30年；急剧性破坏的典型开云在线登录 - 开云（中国）是20世纪80年代，美国碳化物联合公司在印度博帕尔工厂的泄毒事故，疾风电火中造成2000人死亡，10万多人致伤，这给该公司带来了上亿美元索赔的诉讼案件。
很多时候，企业危机都是猝然爆发，在其暴露前没有任何显性征兆，或虽有预示，但因企业组织或监督管理方面的原因未能引起注意，故而显得突然。另外，在企业环境密切相关的外部环境突变，如政治原因造成的危机，包括战争、经济政策调整、在外观投资的公司被国有化或被没收等，也会引起突发性的危机。
      从整个市场的角度看，企业危机是不可避免的。尤其是在现代社会迅速发展、科技革命日新月异、经济环境瞬息万变的市场环境下，企业的经营风险不断增大，因此不可能存在永久的胜者。这就提醒企业经营者，在任何时候，都必须把企业活力置于一切之上，在强调适应力、高应变力的同时，大胆创新，谨慎经营，加强监控。这样虽然无法把所有危机拒于门外，但却能尽可能减少危机发生，使危机的危害尽可能地减小。
实际上，大多数的危机在发生之前都会有一定的征兆，企业经营者多加留神，便能预见。可预见的危机大致有两种情况：一为内部原因，可以自行控制，消除了危机隐患，实际上就走出了危机状态。但如果未能预见并加以防范，则迟早会出现危机结果；可预见危机的另一种情形是宏观环境的变化，企业不能控制，因而也难以避免，但可设法减弱或转移危机的破坏。
所以，一个成熟的企业也是一个能正视危机的企业，它不仅懂得如何面对企业危机，而且懂得如何对企业危机进行预警，从而对危机进行预防。即使无法防患于未然，也可以让企业对危机的来临做好准备。敢于正视危机是企业领导必须具备的能力，也是眼光长远的成功企业家们能够带领企业渡过重重难关的重要原因。

      2、不正视企业危机者的观点
      企业危机是客观存在的，可为什么一些企业领导或管理人员却不能正视这种客观存在，一味地否认他们的公司存在危机呢？这些人对于危机持哪种观点呢？
研究人员调查表明，一些不正视企业危机的管理人员认为，如果承认了危机的存在，他们就不得不对自己公司的卓越成绩提出质疑，在某些情况下，甚至要对他们自己的职业行为提出质疑，而这时管理者不愿面对的。在这种思想的支配下，他们总是避开危机的锋芒，沉溺于眼前的成功中不肯自拔。
还有一些不正视企业危机的管理人员持有另外一个观点，他们认为管理良好的公司不会有任何危机。这种观点甚至会影响到一些公共关系意识很强的公司。事实上，它对这些公司的影响更甚于对其他公司的影响。雀巢公司在发展中国家销售婴儿配方产品时受到了强烈抨击，因为在发展中国家，雀巢的婴儿配方食品总是与受到污染的水相混合。公司一直崇尚其提供细心呵护、纯天然的形象，这使得高层管理者很难接受这样的批评。正因为如此，他们认为，任何对雀巢进行抨击的人都可能是疯子，他们没有想到的是，这是事实。而导致这种情况出现的，正是他们认为公司不会有危机的观点使企业在危机面前放松了警惕，受到了危机的侵害。
      商业学者米特罗夫在其所著的《我们是如此强大，没有任何危机会发生在美国》一书中说到：“企业如何对危机做出反应，为我们提供了一扇强有力的视窗，即使它不是最强大的，但它也能引导我们去探索企业及其机构的灵魂”。
在书中米特罗夫将“有危机倾向”的公司划分为两类：毁灭性公司和悲剧性公司。前者相信为公司股东的利润而开发所有的人力资源、财务资源和自热资源，既是其基本权利，也是义务之一。后者虽能理解进行变更的需要，但却缺乏相应的感情或文化资源来实施这些转变。
米特罗夫指出对于“毁灭性公司”，任何人都无能为力；但是“悲剧性公司”却能够得到外部专家、分析家们的帮助，他们能够指出问题所在，而这些问题对于危机中的公司来说，或者由于当局者迷，或者由于害怕影响工作而没有那么表面化。
20世纪90年代，一些公司非但不能正视企业危机，甚至避免对企业危机进行预警，因为如果这样做，他们将会承担更多的法律责任。他们的担心在于，如果公司发现了存在潜在危机的领域却没有能成功地解决，这比起事先不知道潜伏着危机来说，公司所承担的法律责任要大的多。结果，在激烈的竞争机制下，那些不正视企业危机的公司都或多或少地受到了危机的侵害。