企业VI通过创新的融入，使设计者具有说服审议者之信心以后，即可提交审议。然而，仍应慎重处理，以应付预料之外的问题。

在某一企业组织的审议会议上，当设计者一五一十地解说VI设计并接受多方质询后，担任主席的总经理却说：“刚才我突然想到了别的事情，所以未能完全了解此VI设计方案，留待下次会议时再说吧！”结果，VI设计的审议工作只得延期。

经过一番调查，才得知原来总经理对此企业VI设计全然陌生，因此，无法唤醒他的认同感与亲切感，而其他审议者则在事前都已过目，并了解其内容。

既然设计必须通过“某些人”的同意方可实施，因此，事前的疏通关系实属必要。疏通关系，是在正式审议前与有关人员充分沟通，以求获得他们的了解、赞同及协助的方法。乍听之下，似有弦外之音，令人想起行贿、阿谀等事，其实我们应将之视为企业组织中使提方案“有效化”的必要能力。

在完成这套企业VI设计方案，正式提交审议之前，可分别与担任审议工作之人面谈、沟通，持“这是我拟好的一份VI设计方案，请多加指教”的谦虚态度，进行内容说明，或根据对方的意见做若干的内容融入，以期在审议前先获得对方的了解与协助。疏通关系的工作，并非定要针对着每一位审议者进行，可事先选定，如公司内有影响力的干部、具权威性之经理等，尽可能地获得他们的协助，积极地促使他们在正式会议时投下赞成票。

尤其应针对可造成VI设计的阻碍的审议者多下工夫，以强有力的攻势扭转他的态度，至少要将其“反对者”的身份扭转为“中立者”，消减阻碍力。

有时候，在公司内不仅无法疏通关系，获得事前的沟通，反而引起反效果。如此，设计者不妨多制造些聚餐、共饮的机会，或到对方家里做私人的友好访问，再伺机求得对方的协助。事实上，此“处世手腕”往往是实际作业中的重要手段。

有一设计者多在事前笼络直属的上司，每欲提出VI设计方案，都请上司为他张罗、说服审议人员，疏通关系，果然常常全胜而归。

理想型的VI设计，系指不需事前的关系疏通，即能在审议时立刻获得认同、采用的VI设计。然而，在企业组织中所拟之VI设计，往往是针对某主题而发，难获公司内全体员工的赞同。有时，经过一番曲折，大费周折地疏通后才勉强实现的VI设计，亦会获致良好的结果，因此，此能力亦为设计者不可偏废的VI设计力之一。